一、合伙創(chuàng )業(yè)怎么分配股權？

企業(yè)股權結構的三種模型：第一種，絕對控股型這種模型的典型分配方式是創(chuàng )始人占三分之二以上，即67%的股權，合伙人占18%的股權，預留團隊股權15%；
該模式適用于創(chuàng )始人投錢(qián)最多，能力最強的情況。
在股東內部，絕對控股型雖說(shuō)形式民主，但最后還是老板拍板，擁有一票決定/否決權。
第二種，相對控股型這種模型的典型分配方式是創(chuàng )始人占51%的股權，合伙人加在一起占34%的股權，員工預留15%的股權。
這種模型下，除了少數事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他絕大部分事情還是老板一個(gè)人就能拍板。
第三種，不控股型這種模型的典型分配方式是創(chuàng )始人占34%的股權，合伙人團隊占51%的股權，激勵股權占15%。
這種模型主要適用于合伙人團隊能力互補，每個(gè)人能力都很強，老大只是有戰略相對優(yōu)勢的情況，所以基本合伙人的股權就相對平均一些。
這三種模型里面有幾個(gè)特點(diǎn)：首先，投資人的股份沒(méi)算在里面。
預留投資人股份存在很大的問(wèn)題。
假設創(chuàng )始人預留20%股權給后面的投資人，投資人從他手里買(mǎi)股份，這就叫“買(mǎi)老股”。
從法律關(guān)系上來(lái)講，這是投資人跟創(chuàng )業(yè)者個(gè)人股份之間的關(guān)系，不是跟公司之間的關(guān)系。
這個(gè)錢(qián)進(jìn)不了公司賬戶(hù)，而成為創(chuàng )始人個(gè)人變現，不是公司融資。
而且，一旦創(chuàng )始人賣(mài)老股，投資人出很高的溢價(jià)進(jìn)來(lái)，創(chuàng )始人馬上就面臨很大的一筆稅。
所以，不建議一開(kāi)始給投資人預留股份，可以進(jìn)來(lái)以后大家共同稀釋。
那么激勵股權為什么建議預留呢？主要原因是能充當調整機制。
比如，很多創(chuàng )始人剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，找合伙人其實(shí)沒(méi)多少選擇余地，覺(jué)得湊合就一起干了。
但是過(guò)了段時(shí)間，發(fā)現這人能力不行，此時(shí)，預留的部分就能出面解決這個(gè)問(wèn)題。
如果早期股權分配不合理，這時(shí)候就可以調整一部分到代持的老股里面去。
如果后面有新人參與進(jìn)來(lái)（不管是高管、合伙人還是員工），也能通過(guò)預留股權去處理。
3/股權控制方式縱觀(guān)國內外上市且發(fā)展良好的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng )始人占股20%左右是較常見(jiàn)的情況。
這種情況下大家就會(huì )考慮，公司的控制權會(huì )不會(huì )出問(wèn)題？事實(shí)上，不是說(shuō)只有控股才能控制公司，不控股的老板也能控制公司。
這里就牽涉到幾種控制方式：第一種，投票權委托最典型的是京東。
京東上市之前燒了很多錢(qián)，劉強東的股份很少。
所以，京東對后來(lái)的投資人都有前提條件，就是把投票權委托寫(xiě)好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權。
第二種，一致行動(dòng)人協(xié)議簡(jiǎn)單來(lái)講就是，所有事項先在董事會(huì )內部進(jìn)行民主協(xié)商，得到一致意見(jiàn)，否則就以老大的意見(jiàn)為主。
第三種，持股平臺針對于有限合伙。
老板可以把合伙人、員工的股份放在員工持股平臺上，以此把合伙人跟員工的股權全部集中到自己手里。
因為有限合伙分為普通合伙人和有限合伙人。
普通合伙人即使只持有萬(wàn)分之一的股份，這個(gè)持股平臺里面的股份也都是他的，他可以代理有限合伙的權利。
而有限合伙人主要是分錢(qián)的權利，基本是沒(méi)話(huà)語(yǔ)權。
第四種，AB股計劃AB股計劃通常是把外部投資人設置為一股有一個(gè)投票權，而運營(yíng)團隊一股有10個(gè)投票權。
例如劉強東一股有20個(gè)投票權，所以他總夠有將近90%的投票權。

二、創(chuàng )業(yè)公司是怎么劃分股權的

股權分配的原則和方法：一是創(chuàng )始人的股權。
二是員工的股權。
三是眾籌的股權。
1.最大責任者一股獨大比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔最大的責任；
另外搭配1-2個(gè)占股權10-20%與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力。
基于這樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見(jiàn)，又有人拍板和承擔責任。
投資人在投資早期項目的時(shí)候，通常會(huì )認為比較好的股權結構是：創(chuàng )始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng )始人20-30% + 期權池10-20%。
2.杜絕平均和拖延創(chuàng )業(yè)團隊的股權分配絕對不能搞平均主義。
如果有個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng )始人，這種討論就變得更加困難了。
股權的分配等得越久，就越難談。
隨著(zhù)時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì )覺(jué)得自己是項目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權分配的討論就會(huì )變得越來(lái)越難以進(jìn)行。
盡早進(jìn)行股權分配的討論并達成共識。
談這個(gè)問(wèn)題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開(kāi)始做事情之后。
3.股份綁定，分期兌現任何創(chuàng )始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng )始人）。
好的股份綁定計劃一般按4-5年期執行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來(lái)每年兌現25%。
這個(gè)事容易忽略。
如果股權已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權兌現的約定。
4.遵守契約精神股權分配最核心的原則是“契約精神”。
對于所有的早期創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，一定要明白一個(gè)道理：創(chuàng )業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；
創(chuàng )業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。

三、初創(chuàng )型公司如何進(jìn)行股權分配？

――股權分配參與公司股權分配的人，除了公司合伙人（創(chuàng )始人和聯(lián)合創(chuàng )始人）以外，還包括員工與外部顧問(wèn)和投資方。
所以，創(chuàng )業(yè)初期進(jìn)行股權結構設計的時(shí)候，要考慮后期融資、人才引進(jìn)及員工激勵方面的問(wèn)題，在股權分配前期，預留出部分股份。
我認為這部分預留出來(lái)的股份，可以分為三個(gè)部分如下：1）股權激勵份額股權激勵是培養員工主人翁意識的法寶，能有效提高員工的工作效率。
在海外資本市場(chǎng)，股權激勵甚至是獲得投資人認可的必要條件。
2）預留新合伙人份額前期預留充足的股權份額，有利于企業(yè)持續吸引優(yōu)秀的人才，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持企業(yè)的實(shí)力和活力。
3）預留融資稀釋份額融資是企業(yè)發(fā)展道路上的必要環(huán)節，每輪融資股份都會(huì )被稀釋?zhuān)虼?，需要將這部分提前預留出來(lái)。
以上這三個(gè)部分股份預留出來(lái)后，創(chuàng )始合伙人再按比例分配剩余股份，預留的股份放入股權池由創(chuàng )始人代持。
在分配剩余股份的時(shí)候，合伙人之間的股權分配原則有以下幾點(diǎn)。
分別是：1、創(chuàng )始人絕對控股創(chuàng )始人是公司的發(fā)起人、最核心的精神領(lǐng)袖和利益相關(guān)者。
同時(shí)，創(chuàng )始人也是企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)決策的決策者，所以必須享有絕對的控股權。
2、杜絕平均主義，分配規則盡早落地創(chuàng )業(yè)團隊的股權分配絕對不能搞平均主義，而且在進(jìn)行股權分配時(shí)，還要考慮每個(gè)合伙人所做出的貢獻與所獲得的股權份額是否匹配。
很多創(chuàng )業(yè)團隊在創(chuàng )業(yè)初期，往往忽略股權分配問(wèn)題，等到公司發(fā)展壯大以后，早期創(chuàng )始成員開(kāi)始關(guān)心自己的相關(guān)利益，但這時(shí)候再去討論股權怎么分配，很容易導致分配方式不能滿(mǎn)足所有人的預期，進(jìn)而致使團隊出現問(wèn)題，影響公司發(fā)展。
3、股權綁定，分期兌現創(chuàng )業(yè)公司的股權價(jià)值是所有合伙人通過(guò)長(cháng)期服務(wù)于公司而獲得的，因此也會(huì )按照合伙人在公司工作的年限逐步兌現。
股權綁定的好處：一方面，可以避免因為某個(gè)合伙人中途退出帶走大量的股權，而致使公司陷入困境；
另一方面，能夠有效平衡合伙人股權分配不均的情況。
4、遵守“契約精神”股權分配最核心的原則是“契約精神”。
對于所有創(chuàng )始團隊成員來(lái)說(shuō)，股權結構一旦確定，就意味著(zhù)利益分配機制已經(jīng)形成，除去后期的調整，接下來(lái)大家就應該認真履行定好的契約。
初創(chuàng )企業(yè)的股權結構設計不可能一蹴而就，更不可能一勞永逸，但我發(fā)現很多創(chuàng )業(yè)者都意識不到這一點(diǎn)，這會(huì )給企業(yè)的后續發(fā)展造成很大的困擾。
在企業(yè)步入正軌后，經(jīng)營(yíng)者要根據企業(yè)的發(fā)展速度、發(fā)展規模、資本投入、外部人才、資源引進(jìn)等各方面因素綜合考慮，隨時(shí)用發(fā)展的眼光來(lái)解決發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題。
還有一點(diǎn)需要提醒創(chuàng )業(yè)者，股權結構設計既要考慮創(chuàng )業(yè)團隊的內部結構，又要考慮適應資本市場(chǎng)的融資與上市需要，最終形成有利于各方的股權合作模式，使初創(chuàng )企業(yè)獲得應有的價(jià)值與利益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的持續發(fā)展。
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四、創(chuàng )業(yè)開(kāi)公司股權如何分配？

幾個(gè)朋友合伙創(chuàng )業(yè)，如何分配股權？關(guān)于股權的具體分配其實(shí)一方面得根據所扮演的角色，另外一個(gè)就是貢獻值舉例：楊某在國外留學(xué)多年，擁有扎實(shí)的設計功底和開(kāi)闊的審美視野，回國后在一大型建筑公司做建筑設計師。
做了三年，楊某的設計受到客戶(hù)高度認可，在業(yè)界總算是闖出了的名堂。
后來(lái)和市場(chǎng)部的李某一起辭職創(chuàng )業(yè)，合伙開(kāi)一家建筑設計公司。
兩人商定按出資比例分配股權，楊某出資20萬(wàn)，持股20%，李某出資80萬(wàn)，持股80%。
楊某專(zhuān)業(yè)能力強，但是性格孤僻，幸而李某熱情開(kāi)朗又擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)推廣，對市場(chǎng)的敏感度非常高。
兩人雙劍合璧，不久公司走上正軌，吸引到了天使投資人，并為公司估值4000萬(wàn)。
楊某和李某兩人都被這突然地幸福砸昏了頭，爾后在這幸福中，楊某冒出了一個(gè)想法：為什么我只能享受20%的果實(shí)？楊某認為，最開(kāi)始公司的發(fā)展確實(shí)是李某的貢獻大，但是后來(lái)口碑形成，客戶(hù)認同的是他的設計，營(yíng)銷(xiāo)的難度大大降低，他的持股比例這么少太不公平。
2/動(dòng)態(tài)股權，讓干活的人分到大塊蛋糕案例中的情況在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中很常見(jiàn)的，比如創(chuàng )業(yè)前期貢獻很大，但是后期貢獻變小了等。
如果一直是靜態(tài)股權，干活的人會(huì )感到委屈不滿(mǎn)，而創(chuàng )業(yè)公司能夠生存下去主要就是靠這些人，怎么能讓真正干活的人不會(huì )心存不滿(mǎn)呢？針對案例中的問(wèn)題，提供2個(gè)解決方案：1、約定項目年訂單或者季度訂單在XX元時(shí)，楊某：李某=5:5分配，項目年訂單或者季度訂單在XX元時(shí)，楊：李=6:4或7:3。
2、每個(gè)項目完成后建立“項目?jì)r(jià)值認定表”，約定每個(gè)人在項目中的具體價(jià)值，2年后，按照每個(gè)人的累計價(jià)值，形成股權分配。
或許李某不是那么容易讓出手中的股權，畢竟前期他的貢獻非常大，6:4或7:3的分配總有點(diǎn)兒過(guò)河拆橋的意思。
人們通常會(huì )有一個(gè)誤區，那就是過(guò)分看重手中持股比例，而不是股權的價(jià)值。
把股權分給真正干活的人，這家公司就會(huì )一直在成長(cháng)，股權也會(huì )更值錢(qián)，反之如果股權分配論資排輩，公司將會(huì )停止生長(cháng)，甚至死亡，那么你手中的股權再多也值不了多少錢(qián)。
你想持有價(jià)值500元的50%的股權，還是想持有價(jià)值10000元的10%的股權呢？只有把股權分給干活的人，才能讓所有人手中的股權升值。
如果想通了這個(gè)道理，那李某接受這兩個(gè)方案就會(huì )比較容易了。
3/如何確定每個(gè)人的貢獻值？動(dòng)態(tài)股權分配的一個(gè)難點(diǎn)即確定每個(gè)人的動(dòng)態(tài)貢獻值，有哪些因素可以作為貢獻值呢？1、時(shí)間時(shí)間是重要的衡量貢獻值的指標。
一個(gè)久經(jīng)職場(chǎng)的技術(shù)總監的1小時(shí)和初級程序員的1小時(shí)價(jià)值明顯是不同的。
通過(guò)往期數據，計算出每個(gè)人單位時(shí)間的薪水價(jià)值，再乘以他的年度工作總時(shí)間，就是他的時(shí)間貢獻值。
2、資金創(chuàng )業(yè)，當然需要投入真金白銀，能把錢(qián)拿到公司的，當然是真愛(ài)。
不同時(shí)期的出資所占比重不用相同。
具體比例需要合伙人自行協(xié)商。

五、創(chuàng )業(yè)團隊如何分配股權?

根據以下幾點(diǎn)去分配：1,經(jīng)驗和資歷的豐富度。
設想：十年從業(yè)經(jīng)驗、有過(guò)創(chuàng )業(yè)背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
2,對公司未來(lái)成長(cháng)的貢獻。
設想：一個(gè)偏渠道運營(yíng)、技術(shù)門(mén)檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的 A 和有技術(shù)背景的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
3,獲取資源的能力。
設想：與大量業(yè)內優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節，容易獲得風(fēng)投機構信任的 A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
4,對產(chǎn)品/用戶(hù)/市場(chǎng)的精通和了解。
設想：一個(gè)做互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負責核心產(chǎn)品運營(yíng)經(jīng)驗的 A，和有在外包公司六年的項目管理經(jīng)驗的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
5,熱情、專(zhuān)注、堅定的程度。
設想：瘋狂地花時(shí)間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓動(dòng)、執行力超強的 B 共同創(chuàng )業(yè)。
6,人格魅力、領(lǐng)導力。
設想：A 和 B 共同創(chuàng )業(yè)，誰(shuí)更能吸引人才加入、鼓動(dòng)團隊的士氣、給大家持續注入愿景和理想、即使在最艱苦的時(shí)候也能保持團隊的凝聚力。

六、創(chuàng )業(yè)公司如何分配股權？

公平性以及公平的體現比擁有很多的股份更有價(jià)值　　在稀釋投資者的股份之前，創(chuàng )始人應當占有公司全部股份的50％。
每隔5個(gè)層次應當包括10％的公司股份，在每層之中的股東應當平均分配股份。
　　只給員工股權不給投票權是不合理的　　只有想法是非常沒(méi)有意義的　　沒(méi)有人是不會(huì )不努力工作的 ，如果他被視作創(chuàng )始人　　在Joel的文章中，我最喜歡的是他的思想之敏銳猶如向眾多傳統的創(chuàng )始人股權分配的觀(guān)念中拋出的一根標槍。
而我最喜歡的觀(guān)點(diǎn)是他認為人們應當擁有在股權分配中不應索要股息的觀(guān)念。
　　Joel的文章還澄清了創(chuàng )始資金應當在艱難的最初幾年當風(fēng)險最高時(shí)而且還沒(méi)有現金流的時(shí)候退出。
不能只為了提出創(chuàng )業(yè)理念，獲得某項專(zhuān)利或者維持沒(méi)有工資的困境而浪費資金。
　　并且我再次強調應當關(guān)注公平性。
相比于那些創(chuàng )始人擁有更多股份的創(chuàng )業(yè)團隊，能夠公平分配創(chuàng )始股權的創(chuàng )業(yè)團隊能夠更好地凝聚在一起。
同樣的這也適用于風(fēng)險投資公司。
最穩定的風(fēng)投關(guān)系存在于那些能夠公平地或近乎公平地分享所得的合伙人之間。
在一天的工作結束后，被人尊敬的重要性可以與工資相媲美。
而且當人們感到不受重視的時(shí)候，他們將會(huì )選擇離開(kāi)這個(gè)團隊。

七、創(chuàng )業(yè)團隊如何進(jìn)行股權分配

如何給各個(gè)成員分配股份，是一個(gè)非常重要并且要認真考慮的問(wèn)題。
如果某成員的股份太低，他的能動(dòng)性就無(wú)法完全發(fā)揮；
如果某人的股份太高，那一旦犯錯代價(jià)太高。
實(shí)際上，一切關(guān)于利益和表決權分配的問(wèn)題，對于小團隊來(lái)說(shuō)，都是足以影響全局的大問(wèn)題。
因為最近發(fā)起了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項目，組織了一個(gè)四人團隊。
對股權分配問(wèn)題有了一些思考。
下面簡(jiǎn)要的介紹一下。
從所有權角度來(lái)說(shuō)，你持有的股份代表你對團隊資產(chǎn)的所有量，通常這個(gè)是可以交易的。
從表決權角度來(lái)講，股份代表你說(shuō)話(huà)的分量。
從結果也就是利益分配角度來(lái)說(shuō)，股份代表著(zhù)你所獲得的分紅量。
團隊成員分配股份的目的，在于把成員的利益同團隊的利益硬性關(guān)聯(lián)起來(lái)，以此激發(fā)各個(gè)成員的能動(dòng)性，促使成員為團隊的長(cháng)期利益考慮，從而使每個(gè)成員的利益長(cháng)期最大化。
股份的分配，其結果應盡可能達到上述目的。
因此，對應于股份的意義，股份分配的基本原則是：你投入的資產(chǎn)越高（資產(chǎn)不僅僅包含實(shí)物資產(chǎn)和資金，還應包括投入的軟資本，也就是勞動(dòng)。
這就是常說(shuō)的資金入股和技術(shù)入股了），你的股份應當越高；
你對行業(yè)理解越深刻，能把團隊帶向正確的方向，你說(shuō)話(huà)的分量應當越重稜埂遲忌侏渙蟲(chóng)惟矗隸，你的股份也應當越高。
上面討論了股權分配的基本原則，下面再具體一點(diǎn)。
本文假定方向制定者（暫以CEO代替，通常是發(fā)起人）在行業(yè)內是資深人士，基本能夠把握市場(chǎng)動(dòng)向。
根據其他成員對行業(yè)的洞察能力，我們要分兩種情況。
1. 其他成員對行業(yè)狀況了解不多 這種情況下，CEO要占50%以上股權。
因為大家要跟著(zhù)能夠帶領(lǐng)團隊成功的人走。
2. 其他成員對行業(yè)發(fā)展了解比較深刻 這種情況下，CEO的個(gè)人能力相對變弱，就要強調多人投票制定決策。
也就是說(shuō)，大股東的股份不應超過(guò)一半。
有一種情況是，CEO沒(méi)有投入多少資產(chǎn)，但為了控股卻要取得很高的股份，同時(shí)得到了非?？捎^(guān)的分紅。
這對于絕大多數小團隊來(lái)說(shuō)是非常不公平的。
解決方法之一是把表決權和股權之間的關(guān)系切斷，使得表決權和股權不再成1:1關(guān)系。
比如可使表決權：股權設為3：1，同時(shí)，修正其它成員的表決權股權比。
另外一種情況是CEO投入了大量資本，其他成員投入的較少。
比如，CEO占80%，其他成員一共占20%。
長(cháng)期這樣，很可能會(huì )降低其他成員的能動(dòng)性。
一種解決辦法是制定股權激勵計劃。
股權激勵操作的實(shí)質(zhì)是發(fā)放股票，從而降低CEO的股權，增加其他成員的股權。
舉例來(lái)說(shuō)，團隊初期給CEO80%股份，然后分別為各個(gè)成員制定考核指標，當某成員達到他的指標時(shí)，就給他分配股票、期權等等。
實(shí)際上，我認為，作為小型創(chuàng )業(yè)團隊，尤其要強調小巧、靈活和變通，在股權問(wèn)題上也不必拘泥于正統。
比如，我們完全可以?huà)仐壒蓹噙@個(gè)詞，轉而使用所有權、表決權、分紅權來(lái)精確打擊。
以我們團隊為例： A: 發(fā)起人，負責網(wǎng)站的前端和后端開(kāi)發(fā)，對產(chǎn)品了解較深刻 B: Android客戶(hù)端開(kāi)發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 C: Java客戶(hù)端開(kāi)發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 D: 投資與助理，對產(chǎn)品了解一般成員所有權表決權分紅權A60%70%60%B15%10%15%C10%10%10%D15%10%15% 當團隊成員對產(chǎn)品、行業(yè)有了更深的理解，或者進(jìn)行了再注資等較大變化之后，可以重新討論分配上述權利。
最后要注意的是，游戲規則一定要明確的打印出來(lái)，一人一份，免得未來(lái)可能會(huì )傷害和氣和向心力。